ULASAN BUKU

Kata orang, membaca jambatan ilmu, membaca pelita hidup dan segala macam falsafah tentang membaca. Apa yang pasti, membaca adalah suatu amalan yang mulia dan bermanfaat. Ruangan ini menyediakan ulasan-ulasan buku terkini yang diusahakan oleh kakitangan Institut Perkembangan Minda (INMIND) sebagai wadah perkongsian ilmu dan maklumat. Selamat membaca!

Name:
Location: Petaling Jaya, Selangor, Malaysia

Institut Perkembangan Minda atau INMIND adalah sebuah organisasi pemikir utama kepada Kerajaan Negeri Selangor. INMIND membantu perencanaan polisi Kerajaan Negeri Selangor melalui penyelidikan dan pengumpulan data sosio-ekonomi. INMIND juga mendokumentasikan maklumat, idea-idea dan aspirasi kemajuan dan pembangunan negeri Selangor dalam bentuk prosiding, laporan dan penerbitan bercetak. Selain itu, INMIND mencadang dan menguruskan program konferens seperti konvensyen, seminar, kolokium, bengkel dan diskusi sebagai medan sumbangan idea dan percambahan fikiran. INMIND turut terlibat merangka dan melaksanakan program latihan dengan mengendalikan Program Bina Insan Negeri Selangor, latihan kepimpinan dan latihan korporat. Sebagai kumpulan pemikir, INMIND amat mendukung pembudayaan ilmu di kalangan masyarakat. Atas dasar itu, INMIND menganjurkan siri-siri program khusus keilmuan seperti Wacana Ilmiah Bersama Dato’ Menteri Besar Selangor, Bicara 1001 Buku, dan yang terkini Syarahan Darul Ehsan. INMIND dipengerusikan oleh YAB. Dato’ Seri Dr. Mohamad Khir bin Toyo, Dato’ Menteri Besar Selangor.

Wednesday, September 20, 2006

The 17 Indisputable Laws of Teamwork

Pengarang telah menetapkan sebanyak 17 peraturan-peraturan (laws) dalam kerja berpasukan yang cukup teliti dan tidak dinafikan nilai kandungannya dalam buku ini.

Kepentingan kerja berpasukan (The Laws of Significance). Satu orang adalah bilangan yang terlalu kecil untuk mencapai sesuatu kehebatan. Kepentingan kerja berpasukan adalah merupakan asas utama untuk mencapai kejayaan umpama seseorang individu bermain sesuatu permainan tetapi yang menjadi juara ialah pasukannya. Presiden Lyndon mengatakan ‘tiada masalah yang tidak boleh diselesaikan bersama, tetapi sedikit sahaja masalah yang boleh diselesaikan secara bersendirian. Tokoh agung yang berjaya di dunia seperti Albert Einstein, Bill Gates, Thomas Edison berjaya dengan adanya bantuan daripada orang lain.


Wawasan yang besar (Berjiwa Besar) (The Law of The Big Picture). Matlamat yang lebih penting daripada peranan. Setiap ahli dalam kumpulan mesti berkongsi matlamat dan diransang untuk bekerja bersama-sama, bukannya diguna untuk kejayaan seseorang. Pasukan yang berjaya mempunyai ahli-ahli yang mengutamakan kepentingan pasukan, berperanan dalam pasukan mengikut kekuatan diri masing-masing, sanggup melakukan apa yang patut untuk menjaga pasukannya. Setiap orang ada peranan dan menyumbang kepada matlamat yang hendak dicapai.

Bagaimana membentuk pasukan berwawasan? Antaranya ialah dengan meletakkan matlamat yang hendak dicapai, tahu sejauh mana situasi untuk mencapai matlamat, senaraikan keperluan seperti peralatan, kewangan dan lain-lain, kumpulkan ahli pasukan yang mantap, ketepikan matlamat peribadi, dan akhirnya mulakan langkah ke peringkat yang lebih tinggi.

Kedudukan yang sesuai pada masa yang sesuai (The Law of The Niche). Semua pemain mempunyai tempat kedudukan masing-masing di mana mereka menonjolkan nilai-nilai penting. Setiap orang ada kekuatan masing-masing dan apabila diletakkan di tempat yang betul akan mendatangkan kebaikan pada semua. Kesan kalau sebaliknya ialah nilai moral akan jatuh, prestasi tidak bagus, pemain yang ada bakat terasa tidak dipedulikan dan situasi akan menjadi lebih teruk di mana setiap pemain tidak sedar potensi diri masing-masing.

Cabaran sebesar mendaki Gunung Everest (The Law of Mount Everest). Apabila cabaran begitu tinggi maka keperluan untuk kerja berpasukan semakin bertambah. Kisah Tenzing Norgay dan Edmund Hillary telah berjaya mendaki Gunung Everest pada tahun 1953. Kejayaan mereka dibantu oleh lebih kurang 200 orang pembantu. Untuk mencapai impian perlu kepada pertanyaan-pertanyaan berikut: pertama; apakah impian saya? kedua; siapa dalam pasukan saya? Jika impian hebat tetapi pasukan tidak hebat akan gagal. Ketiga; sebesar manakah pasukan impian saya? Adakah saiz impian sebesar saiz Gunung Everest. Sewajarnya perlu diberi tumpu yang utama pada pasukan dan bukan impian sebab bila pasukan itu hebat maka impian secara automatik akan tercapai.

Ikatan ahli pasukan yang kuat (The Law of The Chain). Ahli pasukan yang lemah akan memberi kesan kepada sebuah pasukan yang kuat. Contoh ciri-ciri kelemahan seseorang ialah tidak menunjukkan peningkatan dalam bidang tugas masing-masing, tidak bekerjasama dengan ahli-ahli pasukan yang lain, tidak melihat kepada matlamat yang ingin dicapai dan tidak memenuhi kualiti yang sepatutnya. Langkah untuk atasi kelemahan ini ialah dengan memberi latihan kepada mereka dan memberi peluang untuk menerokai bidang-bidang lain. Bagaimana untuk mengembangkan pasukan? Antaranya ialah bangunkan potensi ahli-ahli pasukan, tambahkan ahli-ahli kumpulan yang berkaliber, ubah corak kepimpinan dan singkirkan ahli-ahli yang tidak efektif.

Pemangkin (The Law of The Catalyst). Pasukan yang menang mempunyai pemain yang merealisasikan matlamat tersebut. Terdapat 3 jenis pemain. Pertama; orang yang tidak mahu bola. Ia tidak ada kemampuan untuk melaksanakan tugas dalam keadaan tertekan (high pressure situations). Kedua; orang yang mahukan bola tapi tak boleh. Ia ingin mengetuai pasukan tetapi tidak ada kebolehan. Ketiga; orang yang inginkan bola dan layak serta mampu. Mereka inilah golongan pemangkin (catalyst) dan boleh melakukannya. Ciri-ciri golongan pemangkin ialah bersifat gerak hati, kesediaan bercakap, ghairah, berkebolehan, kreatif, melakukan sesuatu, bertanggungjawab, pemurah dan berpengaruh.

Kompas (The Law of Compass). Visi dan matlamat memberi panduan dan keyakinan kepada ahli kumpulan. Matlamat yang hebat mengetuai pencapaian yang hebat. Setiap orang perlu memeriksa arah tuju matlamat pasukan masing-masing.

Jauhi Sifat Keji (The Law of The Bad Apple). Sikap yang baik di kalangan ahli pasukan akan menjamin kejayaan pasukan tetapi sikap buruk menjamin kegagalan. Sikap mempunyai kuasa untuk menaik atau menjatuhkan sesebuah pasukan. Kebanyakan sikap yang buruk disebabkan oleh sifat mementingkan diri sendiri. Sikap buruk jika dibiarkan akan merosakkan segalanya.

Pertanggungjawaban (The Law of Countability). Ahli pasukan mesti bertanggungjawab antara satu sama apabila tiba masanya. Sebagai ahli kumpulan kita tidak bekerja untuk satu sama lain tetapi kita bersama satu sama lain. Formula untuk sikap bertanggungjawab ialah menjaga tingkah laku, kecekapan, komitmen, konsisten dan hubungan yang erat (ukhuwwah)

Harga Pasukan (The Law of The Price). Pasukan dikira gagal untuk mencapai potensinya apabila ia gagal membayar upahnya. Kalau seseorang tidak membayar harga untuk kemenangan maka dia akan membayar harga kegagalan. Tiada kejayaan secara percuma. Apa harga kerja berpasukan? Harga tersebut ialah pengorbanan, komitmen masa, pembangunan diri dan tidak pentingkan diri sendiri.


Papan Markah (The Law of The Scoreboard). Pasukan tersebut boleh bertukar keadaan apabila kumpulan itu berada di tempat mereka berdiri. Peranan papan markah adalah merupakan asas untuk memahami keadaan, asas untuk membuat penilaian sebab kunci kejayaan ialah apabila setiap individu berkembang dan berubah. Ia juga merupakan asas untuk membuat keputusan, asas untuk membuat perubahan dan merupakan asas untuk menang.

Bangku Simpanan (The Law of The Bench). Kumpulan yang hebat juga akan mempunyai nilai yang sangat hebat. Dalam sukan ada 2 jenis pemain iaitu yang memulakan perlawanan dan yang duduk dibangku simpanan. Penting untuk tingkatkan pemain dibangku simpanan berasaskan beberapa sebab. Pertama; pemain simpanan hari ini mungkin menjadi bintang pada hari esok.Kedua; kejayaan pemain simpanan akan menggemilangkan lagi kejayaan pemain utama. Ketiga; terdapat lebih ramai pemain simpanan berbanding pemain utama. Keempat; pemain simpanan yang diletakkan kena pada tempatnya akan lebih bernilai berbanding pemain utama. Kelima; pemain simpanan yang kuat akan memberikan ketua pasukan lebih untuk membantu pasukan.

Identiti (The Law of Identity). Perkongsian nilai akan membentuk sesebuah pasukan.

Peranan Komunikasi (The Law of Communication). Pasukan yang efektif mempunyai ahli pasukan yang sentiasa berbincang. Contoh; jangan Tanya apa yang dia boleh tolong; tapi tanya apa yang kita boleh Bantu.

Kemahiran Memimpin membezakan antara dua orang yang berkebolehan (The Law of The Edge). Mana-mana pasukan yang memperolehi kejayaan yang hebat pasti mempunyai pemimpin yang hebat. Setiap orang penting tetapi tidak serupa.

Semangat yang tinggi (The Law of High Morale). Semangat yang tinggi akan berperanan seperti lif, penggerak, penghapus dan pembebas. Ganjaran yang lebih setimpal (The Law of Dividens). Pelaburan dalam pasukan memerlukan peruntukan masa. Masa kewangan dan usaha untuk membangunkan potensi ahli pasukan diperlukan dan tidak boleh diubah dalam satu hari sahaja.

Leading Strategic Change

Buku ini memberi pendedahan tentang pemikiran dan perubahan strategik serta punca kegagalan seseorang peneraju organisasi. Dalam bab pertama penulis menggariskan beberapa cabaran utama yang akan dihadapi oleh pemimpin organisasi dalam mendahului perubahan strategik. Perubahan pertama yang harus dilakukan oleh pemimpin organisasi adalah mengubah individu daripada pemikiran lama kepada pemikiran baru selaras dengan objektif dan hala tuju organisasi serta keperluan permintaan dalam pasaran. Terdapat banyak gambar, kata-kata motivasi dan objek yang boleh ditampal di tempat strategik sebagai peta minda dan gambaran secara mudah kepada pekerja tentang keperluan bekerja untuk kejayaan organisasi.

Halangan (brain barrier) yang digariskan dalam mendahului perubahan strategik terbahagi kepada tiga perkara iaitu:
1. Gagal untuk melihat (Failure to See)
2. Gagal untuk bergerak (Failure to Move)
3. Gagal untuk menyiapkan (Failure to Finish)

Gagal untuk melihat (failure to see) ialah kegagalan seseorang pemimpin dalam melihat peluang yang perlu diambil dan mencari idea serta inovasi baru bagi mengatasi pesaing. Penulis memberitahu bahawa kebanyakan pemimpin organisasi gagal untuk melihat secara mendasar dalam semua aspek organisasi terutama tentang produk dan perkhidmatan yang disediakan oleh organisasi mereka. Ianya disebut sebagai “Blinded By The Light“ (buta kerana cahaya).

“The concept of being "blinded by the light" is a factor in the failure of some organizations to change, and the resulting loss of marketing position to competitors. Learn the general nature of mental mapping mistakes, and how to overcome them.“

Produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan oleh sesebuah syarikat hendaklah mengikut kehendak pelanggan bukan mengikut kehendak syarikat itu sendiri. Inovasi sahaja tidak cukup untuk mencapai kejayaan dan keuntungan tanpa ada penjenamaan (branding) dan kualiti produk yang memenuhi cita rasa pelanggan. Contohnya seperti Motorola yang pada awalnya mendahului syarikat-syarikat lain dalam pasaran telefon bimbit telah gagal bersaing dengan Nokia yang menduduki tempat ketujuh.
Ini adalah disebabkan kegagalan pengurus kanan Motorola melihat syarikat-syarikat lain khasnya Nokia sebagai pesaing dalam mendahului perubahan strategik pasaran yang berubah daripada sistem analog ke sistem digital serta gagal memenuhi kehendak dan cita rasa pengguna yang sentiasa inginkan produk yang sofistikated.

Banyak contoh syarikat antarabangsa yang berjaya mendahului pesaing mereka dengan keuntungan berlipat-ganda dan menguasai pasaran dunia dalam bidang masing-masing. Antaranya adalah seperti Nokia yang berjaya mendahului Motorola dalam menguasai pasaran telefon bimbit dunia, IKEA dalam pasaran barangan rumah, QuadQ Inc. dalam pasaran perubatan, Dell dalam pasaran komputer, XeroX dalam bidang percetakan dan lain-lain. Ini adalah kerana peneraju syarikat tersebut mempunyai pemikiran strategik yang sentiasa berkembang dan sentiasa di hadapan mendahului para pesaing mereka.

Gagal untuk bergerak (Failure to move) bermaksud bahawa setiap pemimpin itu perlu bergerak selari dengan kakitangan bawahan dan produk syarikat. Seorang pemimpin tidak akan dapat bergerak secara individu kerana ianya banyak bergantung kepada kakitangan bawahan. Walau hebat mana sekalipun pemimpin tersebut namun jika tidak berjaya mendapat sokongan pekerja bawahan tetap tidak akan berjaya. Contohnya ialah Rick Toman, iaitu antara salah seorang pelopor yang berjaya membawa syarikat IBM kepada keuntungan berlipat-ganda namun gagal membawa syarikat XeroX pada tempat yang sama apabila beliau dilantik sebagai CEO syarikat tersebut.

Agenda utama seseorang pemimpin ialah menggerakkan organisasi dan syarikat pada kedudukan yang teratas (keuntungan dan kejayaan) dengan memecahkan setiap halangan yang boleh melemahkan organisasi itu sendiri. Antaranya adalah seperti ramai pemimpin hanya membuang masa menyelesaikan perkara-perkara remeh yang langsung tidak memberi faedah kepada organisasi.

Penyelesaian kepada kegagalan untuk bergerak ialah dengan menetapkan matlamat organisasi yang jelas, keyakinan kepada pekerja dengan memberikan mereka pengetahuan (skil), sumber dan asas kerja yang diperlukan serta memberi ganjaran setimpal di atas setiap kejayaan yang dilakukan.

Gagal untuk menyiapkan (Failure to finish) membicarakan kegagalan untuk menawan hati dan memberi kepuasan terbaik kepada pelanggan yang mana akhirnya ia akan memberi impak yang buruk kepada syarikat. Sebagai contoh, syarikat penerbangan British Airlines (BA) yang berjaya mengutip keuntungan berlipat-ganda kerana prinsip utama syarikat tersebut adalah berpaksikan kepada Customer First. Prinsip tersebut bukan sahaja diletakkan di setiap sudut dan ruang pejabat malah di tulis juga pada kapal terbang milik mereka sebagai menghargai pelanggan. Mereka mengamalkan sikap “pelanggan sentiasa betul” (customer always right) walaupun selepas pelanggan tersebut menaiki kapal terbang mereka.

Penulis memberikan panduan untuk pemimpin mendahului perubahan strategik dan menghadapi cabarannya iaitu melalui konsep “ARTIC”.
A – Achievement (Pencapaian)
R – Relations (Hubungan)
T – Thinking (Buah Fikiran)
I – Improvement (Pembaikan)
C - Control (Kawalan)

Adalah penting untuk setiap pemimpin organisasi memandang dan sentiasa berfikiran kehadapan (futuristic). Pemimpin harus berfikiran positif dan sentiasa tahu matlamat organisasi kerana pemimpin adalah tunjang utama kepada kejayaan dan kegagalan sesebuah organisasi.
Leading Strategic Change : Breaking Through The Brain Barrier ialah kita hendaklah sentiasa berfikiran jauh dan berusaha untuk menempuh segala halangan yang dilalui dan bakal ditempuhi untuk kejayaan organisasi. Jangan mudah berputus asa untuk memastikan kejayaan organisasi dan keuntungan syarikat kerana kesilapan pertama adalah langkah pertama menuju ke arah kejayaan.

The Seven Summit of Success

Terdapat tujuh puncak (gunung) yang tertinggi di dunia: Kalimanjaro (Africa – 5895m); Denali (North America – 6194m); Everest (Asia – 8848m); Elbrus (Europe – 5642m); Carstensz Pyramid (Australasia – 4884m); Aconcagua (South America – 6960m) dan Vinson (Antarctica – 4897m).

Secara umumnya penulisan buku ini dibuat secara “serampang dua mata”. Pada satu bahagian, penulis (Rebecca Stephens) bercerita tentang pengalaman dan cubaannya untuk mendaki tujuh puncak tertinggi dunia. Pada suatu bahagian yang lain seorang lagi penulis (Robert Heller) menganalisa pengalaman tersebut dan merumuskannya dalam bentuk formula-formula kejayaan.
Dalam pengenalannya penulis tertanya-tanya mengapa orang suka mendaki gunung? Mengapa orang ingin ke puncak Everest? Sedangkan mendaki gunung adalah suatu perkara yang sukar lagi menyukarkan, tiada jaminan keselesaan: makanan terhad, pakaian terhad, bertarung nyawa dan sebagainya.
Mengapa pula orang berbangga apabila berjaya menamatkan pendakiannya? Mengecapi kejayaan dan kepuasan serta mencanangkan kejayaan mereka ke serata tempat.
Soalan-soalan “kenapa” (why) inilah yang menjadi kata kunci dalam pengenalan buku ini Defining the Dream. Setiap orang mempunyai impian dan cita-cita serta mahu impian dan cita-cita itu berjaya atau menjadi realiti. Justeru, kenal pasti cita-cita atau ciptakan impian sebagai prasyarat pertama kejayaan.

Selepas mempunyai impian, lihatlah peluang yang ada. Penulis menamakannya sebagai The First Summit. Impian yang ada mesti dilorongkan ke ruang-ruang yang membolehkan impian itu menjadi kenyataan. Kita perlu mengenal pasti apa peluang yang ada untuk merealisasikan impian kita.

Apabila mengetahui peluang-peluang yang boleh dimanfaatkan, langkah seterusnya (The Second Summit) ialah membentuk kemahiran yang ada. Penulis menyarankan beberapa formula dalam membentuk kemahiran, antaranya ialah melangkah terus ke hadapan tanpa ragu-ragu.
Walaupun menyedari akan risiko yang mungkin berlaku, tetapi kemahiran tersendiri yang ada boleh digunakan untuk memaksimumkan risiko tersebut. Sering membuat rancangan luar jangka dengan sentiasa bertanya “apakah jika ia berlaku?” Mesti fanatik untuk meningkatkan kemajuan dalam diri dan yakin untuk membuktikan keupayaan dan bakat yang terpendam.

The Third Summit kepercayaan dan kesetiaan kepada pasukan (trusting to teamwork). Setiap orang mempunyai kelebihan dan keistimewaan yang tersendiri. Setiap orang juga mempunyai kekurangan dan kelemahan yang tersendiri. Dalam berpasukan, kita harus memanfaatkan semua kelebihan dan keistimewaan yang ada untuk memaksimumkan kejayaan dan meminimumkan kekurangan serta kelemahan diri sendiri.
Justeru, dalam berpasukan, harus ada visi dan misi yang jelas; mengatur dan membahagikan tugas, sentiasa berkomunikasi, menggalakkan orang lain memberitahu kesilapan, membina keserasian, memahami dan membentuk perjuangan.
Mahir dalam kepemimpinan menjadi The Fourth Summit. Penulis menyebutkan sebagai Finding True Leadership. Untuk menjadi pemimpin, kita perlu memimpin diri sendiri terlebih dahulu. Penulis menggariskan 5P sebagai seorang pemimpin: (a) purpose (tujuan); (b) plan (rancang); (c) progress (mara); (d) people (orang) dan (e) performance (pelaksanaan).
Kelima-lima perkara tersebut diuji dan dinamakan emotional intelligence (EI) di mana kekuatan tingkah laku atau perangai seseorang akan melibatkan diri kita dengan orang lain. Keberkesanan kepimpinan seseorang bergantung kepada bagaimana pengikutnya memberi tindak balas.

Memaksimumkan bakat yang ada sebagai The Fifth Summit (Tapping the Talent). Kejayaan sebenarnya sentiasa dikeliling oleh orang-orang yang berbakat. Bakat seseorang akan meningkatkan kekuatan pasukan atau kumpulan. Seseorang yang berbakat dianggap sebagai seorang yang pakar.
Justeru, sentiasa berpandukan kepada bantuan pakar untuk mendapatkan hasil yang lebih efektif. Kepakaran boleh datang daripada dalam kumpulan atau dari luar. Kita hendaklah membantu seseorang mencipta kejayaan melalui penghargaan, memberi tugasan yang diminati dan memberi peranan dan tanggungjawab yang betul.

Keupayaan menganggap sesuatu yang merugikan sebagai peluang bukanlah suatu perkara yang mudah. Soalnya bagaimana kita mahu bersikap positif melihat “kerugian” (kesilapan, kekalahan, kelemahan) sebagai peluang untuk membina kejayaan yang lebih baik.
Menjadikan kerugian sebagai ‘batu loncatan’ untuk bermuhasabah dan merancang semula untuk mencipta kejayaan yang berikutnya. Inilah The Sixth Summit yang penulis katakan sebagai Thinking Positively. Sentiasa berfikiran positif dan sentiasa membayangkan kejayaan. Sentiasa berfikir kemenangan dan kejayaan, maka “kerugian” dapat diminimumkan.
The Seven Summit ialah Never Letting Up. Jangan berputus asa untuk merealisasikan impian. Buat keputusan yang tepat. Laburkan lebih banyak masa, kesungguhan dan tenaga, malah wang ringgit untuk memastikan kejayaan walaupun kemenangan tidak pasti. Teruskan melakukan sesuatu perkara yang betul sehingga akhir. Belajar mengurus dengan baik dan mengurangkan pembaziran (masa, tenaga, wang).

Buku ini merupakan sebuah buku yang bersifat “serampang dua mata”. Penulis membicarakan tentang dua perkara yang berbeza dalam satu persembahan yang menarik dan analogikal.
Ini merupakan suatu gaya penulisan yang baik bagi menarik minat orang membaca. Gaya fiksyen disajikan sebagai penarik minat atau mengimbangi mereka yang tidak mahu bacaan yang terlalu berat dan ilmiah.
Dalam masa yang sama, pada bahagian yang lain menulis membicarakan tentang motivasi kejayaan tanpa mengabaikan fiksyen yang dibuat. Penulis membuat jalinan yang rapi agar dua perkara yang berbeza itu tidak kelihatan terpisah-pisah dan bertaburan.
Membaca buku ini, kita akan memperoleh pengetahuan dan merasai pengalaman seorang pendaki gunung melalui cabaran untuk mendaki tujuh puncak gunung tertinggi dunia.
Pada masa yang sama juga, kita akan memperoleh inspirasi dan motivasi mencipta kejayaan (tujuh puncak / tonggak kejayaan). Langkah-langkah untuk mencapai kejayaan yang disampaikan sangat bersifat praktikal.
Idea-idea dan formulasi kejayaannya bukan hanya konsep atau idea tetapi sememangnya boleh dipraktikkan. Barangkali pengalaman sebenar penulis semasa melakukan pendakian membantu beliau menghasilkan formulasi ini secara praktikal dan bukan hanya idea semata-mata.Buku ini baik dibaca oleh semua lapisan masyarakat. Mereka yang gemar penulisan fiksyen dan mereka yang mahu mencari inspirasi dan formula kejayaan, buku ini adalah buku yang sewajarnya mengisi pustaka mereka!

Dealing With Darwin

BAHAGIAN 1 (Foundational Models)

Bab-bab yang disentuh di dalam bahagian 1 ini menjurus kepada model-model asas yang berkait dengan inovasi dan inertia (tidak aktif). Ia adalah berkait rapat dengan ekonomi teras dan ekonomi sampingan.
Di dalam bahagian ini juga menyentuh tentang teori-teori kitaran yang berkaitan dengan teknologi seperti The Category-Maturity Life Cycle, dan Technology-Adoption Life Cycle. Teori-teori ini digunakan di Cisco Systems di dalam mengeluarkan dan memasarkan produknya kepada pembeli. Cisco merupakan sebuah syarikat peralatan rangkaian (network equipment company) yang menyediakan rangkaian infrastruktur utama kepada Internet dan World Wide Web seperti router, switches dan sebagainya.
Bahagian ini juga ada menyentuh mengenai bentuk inovasi dan perniagaan serta model-model yang terlibat seperti Complex-System Model dan Volume-Operations Model.

BAHAGIAN 2 (Managing Innovation)

Bahagian ini menyentuh mengenai bab-bab yang berkaitan dengan penjenisan inovasi, cara pengurusan inovasi mengikut keadaan pasaran serta pengurusan inovasi di dalam syarikat.
Di dalam bahagian ini, penulis menfokuskan kepada zon-zon inovasi seperti Product Leader Zone, Costomer Intimacy Zone, Operational Excellence Zone dan Category Renewal Zone. Tiap-tiap zon mempunyai penjenisan yang lebih terperinci.
Penulis juga menekankan tentang pengurusan inovasi di dalam sistem pasaran yang semakin berkembang dengan zon-zon inovasi yang telah diterangkan sebelum ini. Contoh-contoh kes syarikat seperti Oracle,Boston Scientific dan Apple merupakan antara contoh contoh syarikat yang mengadaptasi pendekatan zon-zon inovasi.
Penulis mengutarakan beberapa jenis bentuk inovasi seperti Disruptive Innovation, Application Innovation, Product Innovation dan Platform Innovation. Persoalan ditimbulkan oleh penulis mengenai inovasi bentuk apakah yang perlu difokuskan di dalam menguruskan sesuatu perniagaan.
Penulis menghuraikan langkah-langkah yang diambil Cisco dalam menerapkan inovasi di dalam pasaran yang semakin berkembang seperti Wireless, Vioce-Over IP, Storage Area Network Switches, Next-Generation Networks For Service Providers, Data Center Virtualisation dan Networked Home.
Penekanan terhadap cara pengurusan inovasi di dalam pasaran yang matang juga dinyatakan oleh penulis. Beliau memperincikan dan membuat persoalan tentang jenis-jenis inovasi pasaran matang seperti Customer Intimacy Zone: Line Extension Innovation, Enhancement Innovation, Marketing Innovation,Experiential Innovation, Operational Excellence Zone: Value Engineering Innovation, Integration Innovation, Process Innovation dan Value Migration Innovation.
Di akhir penerangan mengenai teori-teori tersebut, penulis mengaitkannya dengan contoh-contoh syarikat dan kajian kesnya iaitu Cisco.
Penulis juga mengutarakan cara pengurusan inovasi di dalam pasaran yang menurun. Teori yang diutarakan ialah Organic Renewal, Acquisition Renewal dan Harvest & Exit.
Bab terakhir di dalam bahagian ini, penulis menekankan tentang bagaimana menguruskan inovasi di dalam syarikat sendiri. Penulis menghuraikan 7 proses yang perlu dilakukan iaitu:
1. Socialise the Idea
2. Analyse the Portfolio
3. Analyse the Target Category
4. Reduce the Number of Innovation Types
5. Develop Attractive Options
6. Select a Prime Innovation Sector
7. Engage the Entire Organisation

BAHAGIAN 3 (Managing Inertia)

Bahagian ini menyentuh mengenai bab-bab yang berkaitan dengan mengekstrak sumber daripada konteks, menentukan tujuan sumber untuk teras, dan menguruskan ketidakaktifan inovasi di dalam syarikat.
Di dalam bahagian ini, penulis menerangkan bagaimana sesuatu teras dalam perniagaan dan bagaimana perkara teras menjadi perkara konteks (biasa).
Bab 9, penulis memberikan penekanan terhadap kepentingan teras perniagaan. Terdapat lima kunci utama di dalam pengurusan untuk mengekstrak sumber teras:
Centralise
Standardise
Modularise
Optimise
Outsource
Penulis juga mengutarakan bagaimana Cisco menganalisa sumber terasnya dengan sumber sampingan.
Bab seterusnya mengupas mengenai langkah terakhir di dalam mewujudkan kelebihan kompetitif di dalam pasaran komoditi. Buku ini menyentuh mengenai mengitar semula sumber, iaitu sumber manusia dan kerja. Pengitaran ini akan menambah kemahiran kerja dan juga pengalaman di dalam sesebuah organisasi.
Bab terakhir, penulis menekankan kepentingan pengurusan inertia. Langkah-langkah penting untuk menjadikan perkara perkara konteks kepada teras adalah seperti berikut:
Menjalankan core/context analysis dalam perniagaan
Menjalankan resource-allocation analysis untuk menye-suaikannya dengan core/context analysis
Menetapkan cita-cita yang tinggi
Merancang tindakan sebagai pasukan
Menumpukan masa untuk pasaran
Bersedia untuk bergerak
Sentiasa bergerakAkhir sekali, penulis mengingatkan tentang evolusi yang berlaku di dalam sektor perniagaan dan syarikat-syarikat perlu belajar untuk meningkat kemahiran agar tidak ketinggalan.

The 360 Leader

Hadis nabi mengakatakan bahawa “semua daripada kita adalah pemimpin dan setiap pemimpin akan ditanya tentang kepimpinannya”. Kita juga sering mendengar ”jika kamu tiada orang di bawah untuk dipimpin, kamu ada diri sendiri untuk dipimpin”. Berhubung kata-kata itu, penulis The 360 Leader, John C. Maxwell menampilkan sesuatu yang jelas berhubung dengan makna pemimpin dalam konteks yang lebih praktikal dan munasabah.

Penulis berhujah bahawa 99% kepimpinan berlaku tidak daripada dari atas tetapi daripada tengah organisasi atau kelompok manusia. Contohnya Mahatma Ghandi yang memimpin kesedaran kemerdekaan India, adalah pemimpin di peringkat pertengahan. Kepimpinan tidak mengira kedudukan tetapi kehendak dan kebolehan untuk mempengaruhi. Kepimpinan tidak diukur dari segi posisi di atas, tetapi lebih kepada siapa kita iaitu yang sedia untuk membina pengaruhi daripada mana sudut pun posisi kita dalam sesebuah organisasi.

Inilah dia Pemimpin 360 yang berupaya memimpin ke atas (lead up), memimpin merentas-melintang (lead across) dan memimpin ke bawah (lead down) – “Leading from the Middle of the Pack”. Pemimpin 360 mampu mempengaruhi sesiapa sahaja di mana-mana peringkat dalam organisasi. Dia boleh mempengaruhi ketua, rakan ketua, rakan sekerja, orang bawahan dan rakan orang bawahan sekali gus.

”Kepimpinan daripada segenap sudut” bunyinya hebat dan senang tetapi benar tidak mudah dan tidak pula mustahil. Penulis berpendapat semua orang boleh menjadi Pemimpin 360 asalkan mempunyai sedikit skil kepimpinan, mahu dan sedia untuk bekerja lagi.

Dalam buku ini, pada bahagian pertama, penulis memulakan dengan perbincangan 7 dongengan atau persepsi yang tidak benar jika memimpin dari peringkat pertengahan. Antaranya ”Saya tidak boleh memimpin jika saya tidak berada di atas”, ”Bila saya berada di atas, saya akan berlajar memimpin,” Bila saya berada di atas, orang akan menurut saya/ saya akan dapat menguasai suasana/ saya akan mencapai potensi saya”. Semua ini adalah tidak benar. Berada di atas tidak menjamin kita adalah pemimpin. Ukuran sebenar kepimpinan ialah ”pengaruh”. Penulis menerangkan ”Lima Peringkat Kepimpinan” di mana;

Orang mengikut kerana terpaksa/ kerana posisi kita di atas
Orang mengikut kerana mereka mahu/ kerana perhubungan
Orang mengikut kerana kita berbakti kepada organisasi/ kerana hasil
Orang mengikut kerana jasa kita kepada kakitangan/ membangunkan orang kakitangan
Orang mengikut kerana siapa kita dan apa yang kita tunjukkan

Ternyata, berdasarkan peringkat kepimpinan ini, kepimpinan dan pengaruh yang berkesan dibina, dinamik dan lebih penting diperolehi (is earned). Jelas bahawa kepimpinan dan pengaruh adalah pilihan yang kita buat, bukan tempat di mana kita berada.

Pada bahagian kedua, penulis memperkatakan tentang 7 cabaran yang harus ditempuh oleh Pemimpin 360. Antaranya cabaran tekanan; terperangkap di tengah organisasi, cabaran berputus asa; kerana mengikut pemimpin yang lemah, cabaran perubahan keperluan (multi-hat), cabaran ego, cabaran perasaaan, cabaran menghayati visi dan cabaran untuk mempengaruhi orang lain. Semua cabaran ini dibincangkan dengan mendalam dan penulis mengemukakan beberapa cara dan panduan untuk mengatasinya.

Paling penting ialah cabaran untuk mempengaruhi orang lain kerana ”mempengaruhi” (influence) adalah isi utama buka ini. Penulis menyedari bahawa memimpin orang di luar kedudukan kita tidak mudah. Bagi beliau kuncinya ialah ”fikirkan tentang ’mempengaruhi’, bukannya posisi” – (think influence, not position). Pemimpin 3600 seharusnya bekerja untuk menukar pemikirannya daripada ”saya mahu kedudukan agar orang mengikut saya” kepada ”saya mahu menjadi orang yang menyebabkan orang mahu mengikuti saya”.

Memperkatakan panduan untuk menjadi orang yang boleh mempengaruhi – Becoming a Person of Influence, penulis menampilkan kata kunci dan huraian ringkas berikut:

Integrity : builds relationships on trust
Nurturing : cares about people as individuals
Faith : believes in people
Listening : values what others have to say
Understanding : sees from their point of view
Enlarging : helps others become bigger
Navigating : assists others through difficulties
Connecting : initiates positive relationship
Empowering : gives them the power to lead

Pada bahagian ketiga buku ini, penulis mengemukakan prinsip-prinsip yang Pemimpin 360 perlu untuk memimpin ke atas (lead up). Iaitu “Ikut saya, saya di belakang anda” (follow me, I’m right behind you). Ada sembilan prinsip yang dinyatakan yang umumnya menekankan aspek menjalin hubungan, membantu, menyokong dan sedia untuk bekerja mengurangkan tekanan ketua. Paling penting ialah prinsip pertama iaitu sebelum mahu memimpin ke atas, harus berjaya memimpin diri sendiri. Kunci untuk memimpin diri ialah belajar pengurusan diri. Di sini penulis menekankan aspek pengurusan emosi, pengurusan masa, pengurusan prioriti, pengurusan tenaga, pengurusan pemikiran, pengurusan perkataan/kata-kata dan pengurusan kehidupan personal.

Pada bahagian keempat pula, penulis menyusun prinsip-prinsip yang Pemimpin 360 perlu untuk memimpin merentas-melintang (lead across). Iaitu “Ikut saya, saya akan berjalan bersama anda” (follow me, I’ll walk with you). Secara ringkas, ianya menampilkan idea saling bantu membantu – completing fellow ahead of competing with them, membina hubungan intim ­- be a friend and avoid office politics, membina jaringan pengukuhan diri – expand your circle of acquaintances, mengutamakan yang terbaik dan organisasi – let the best idea win, dan don’t pretend you’re perfect.

Paling penting, pada bahagian ini penulis membawa satu kefahaman tentang “lingkaran kepimpinan” yang mesti difahami, diamal dan disempurnakan oleh semua Pemimpin 360.

Berhubung dengan lingkaran ini, penulis menekankan bahawa kepimpinan bermula dengan ”mengambil berat” –”caring” dan diakhiri dengan ”berjaya bersama”-”succeeding” . ”Caring” – iaitu berminat untuk ambil tahu hal orang lain (take an interest in people). ”Learning” – iaitu mahu mengetahui orang lain (get to know people). ”Appreciating” – iaitu menghargai orang lain (respect people). ”Contributing” – iaitu menambil nilai pada orang lain (add value to people). ”Verbalizing” – iaitu meneguhkan orang lain (affirm people). ”Leading” – iaitu mempengaruhi orang lain (influence people). ”Succeeding” – iaitu berjaya bersama orang lain (win with people). Sesungguhnya, prinsip “lingkaran kepimpinan” ini amat membantu untuk berjaya dalam kepimpinan merentas-melintang (lead across).

Pada bahagian kelima buku ini, penulis menerangkan pula prinsip-prinsip di mana Pemimpin 360 perlu untuk memimpin ke bawah (lead down). Iaitu “ikut saya, saya akan menambah nilai anda” (follow me, I’ll add value to you). Di sini penulis sekali lagi menekankan walaupun nampak mudah menjadi pemimpin kerana posisi kita di atas (top-down activity), ingat, Pemimpin 360 adalah tentang ”pengaruh” bukan “kedudukan”. Penulis menampilkan tujuh prinsip dalam kepimpinan ke bawah ini yang ringkasnya tentang memahami dan membina hubungan yang baik; walk slowly through the halls, develop each member as a person, membina dan meletakkan orang bawahan pada kekuatannya; see everyone as a ’10’, place people in their strength zones, menjadi contoh; model the behavior of you desire, berkongsi visi; transfer the vision dan memberi insentif; reward the result.

Pada bahagian keenam buku ini, penulis menjelaskan teaatng nilai Pemimpin 360 di mana tidak seharusnya dirasakan sesebuah organisasi menjadi pincang kerana ramai pemimpin atau semua mahu memimpin. Satu pasukan yang setiap ahlinya mempunyai ciri-ciri Pemimpin 360 lebih baik daripada hanya ada seorang pemimpin dalam pasukan itu. Ini adalah kerana sebuah pasukan itu terbina daripada pelbagai peringkat dan setiap peringkat memerlukan pemimpin. Kepimpinan di peringkat yang masih di bawah adalah gelanggang terbaik sebelum seseorang itu naik ke peringkat kepimpinan yang seterusnya. Sesungguhnya ciri-ciri Pemimpin 360 yang dibincangkan dalam buku ini sebenarnya kualiti staf yang diinginkan oleh setiap oganisasi.
Pada bahagian terakhir buku ini, penulis menggariskan beberapa langkah untuk menyediakan suasana yang mampu membina dan membentuk Pemimpin 360. Penulis menggesa agar pemimpin atasan organiasi yang mencetuskan budaya untuk mencari, melahir, membina dan memberi ruang kepada pemimpin-pemimpin baru. Untuk itu mereka perlu meletakkan nilai yang tinggi pada setiap orang dan kepimpinan, menjana sumber untuk mengembangkan bakat kepimpinan, mengadakan suasana selamat untuk staf saling bertanya dan berkongsi idea dan akhir sekali sentiasa berdamping dan komited untuk menjana seramai mungkin pemimpin yang akan membina pasukan.

Monday, August 21, 2006

The Google Story

Penulisan The Google Story menggambarkan kronologi perjalanan kejayaan sebuah syarikat yang menggunakan kepakaran dan teknologi dalam aspek enjin pencarian maklumat. Tujuan utama yang sebenarnya bukan berasaskan keuntungan tetapi bersandarkan kepada khidmat penyediaan untuk menyalurkan maklumat yang cepat, tepat dan berkesan.

Hasilnya ialah sebuah enjin pencarian yang dapat bersaing dengan enjin pencarian yang gah seperti Yahoo, Alta Vista, AOL dan yang seangkatan dengannya. Malah dipercayai untuk menjadi rakan kongsi kepada rangkaian-rangkaian tersebut.

Pemilihan imej Google atau sebenarnya “Googol” merujuk kepada pemilihan sebuah identiti enjin pencarian maklumat yang dapat menarik perhatian pengguna. Perkataan G-o-o-g-o-l adalah berdasarkan kepada suatu aspek yang bernilai sangat besar. Ianya merujuk kepada angka yang terbesar iaitu 1 dan diikuti 100 (0). Penggunaan perkataan “To Google” bermaksud “To Search”.
Idea yang wujud adalah hasil daripada kekurangan carian maklumat yang tepat oleh enjin carian pada ketika itu. The Google Story membawa pembaca meniti perjalanan awal kewujudan Google dalam dunia virtual di mana Larry Page dan Sergei Brin yang merupakan pengasas dan tulang belakang yang bertanggungjawab terhadap kepentingan Google.
Orang ramai mengunakan Google untuk mencari dan mendapatkan maklumat dengan percuma. Kronologi membangunkan idea dua pemuda yang mempunyai latar belakang matematik dan sains teknologi ini, menimbulkan persoalan. Bagaimana mereka membangunkan Google dengan membawa keuntungan yang berlipat ganda?

Mereka memulakan misi dalam kajian meningkatkan keupayaan enjin-enjin carian tersebut. Permulaan asasnya mereka bekerjasama dalam memuat turun rangkaian dan menganalisa web yang dipanggil PageRank. Penggunaan di Universiti Stanford membawa mereka untuk memulakan perniagaan virtual. Model perniagaan mereka hanya bergantung kepada hipotesis.
Mereka memegang kepercayaan bahawa, pengurusan yang baik ialah satu kebaikan awam dan mana-mana keuntungan komersial adalah sederhana. Ianya merupakan tema kepada pengasas Google. Setiap langkah yang diambil untuk membina empayar telah jelas kerana satu persamaan matematik diubah untuk menjelaskan identiti Google.
Belia kebebasan + transparensi (ketelusan) + contoh baru + manfaat kepercayaan kepada orang awam + amanah = “Google Miracle”.

Penulis juga membawa pembaca kepada terma “special sauce” yang digunakan untuk menjelaskan lebih dari 100 kombinasi faktor-faktor di mana Google menggunakannya untuk mengeluarkan senarai maklumat yang dicari agar tepat dan Google menjelaskan keupayaan untuk menyalurkan maklumat.
Pembaca akan menikmati perjalanan Google dalam perjuangan untuk menyaksikan kejayaan yang dikecapi pada hari ini. Sebagai contoh kejayaan pertama mendapatkan pelabur daripada Silicon Valley yang bernilai $1 juta dolar dengan meraikannya bersarapan di Burger King.

Idea daripada seorang yang berpengetahuan matematik dikombinasikan bersama seorang berpengetahuan dalam sains teknologi membuahkan hasil apabila berjaya mendirikan pusat pengendalian enjin pencarian di Palo Alto yang di panggil Googleplex. Maka bermula perkembangan Google dari satu fasa ke fasa yang lebih tinggi.
Penulis juga akan membawa pembaca melalui cara perolehan enjin pencarian dan bersaing dalam membangun dan meluaskan produk yang berkait rapat dengan teknologi dunia pencarian maklumat.
Google mempunyai asas yang kukuh apabila berjaya dikekalkan ketika aktiviti virtual merudum ketika di Palo Alto. “less money, idea rich”. Mereka mencari pelabur-pelabur yang boleh membantu mereka dengan produk yang dihasilkan iaitu dengan membuat rangkaian dengan pelbagai enjin carian yang lain dan membuat beribu-ribu gabungan.
Persoalan utama ialah bagaimana Google membawa berbillion duit ke dalam Googleplex? Google seperti media-media atau syarikat-syarikat lain yang memberikan perkhidmatan pengiklanan. Menyediakan ruang pengiklanan tetapi Google menjana kewangan dengan iklan yang diklik oleh pengguna. Wang akan mengalir masuk dengan hanya bergantung kepada kekerapan penguna mengklik senarai sasaran.

Asas penjanaan kewangan tersebut adalah bersandarkan kepada kekerapan pengguna laman web mengklik “target list” tersebut. Manakala pengiklan akan membayar dengan jumlah bayaran seperti $0.05 untuk satu klik.
Dua faktor utama yang digunakan oleh Google ialah meletakkan harga yang boleh dibayar oleh syarikat yang ingin mengiklankan produk mengikut kekerapan pengguna mengklik iklan yang dipaparkan.

Page dan Brin mengambil masa kurang daripada 8 tahun untuk mencapai kejayaan mereka. Mereka membawa kejayaan tersebut dengan pengiklanan hanya di web.
Google menjana 99 peratus kewangan dari aspek tersebut. Ini merupakan jawapan kepada bagaimana Google menjana keuntungan daripada idea mewujudkan enjin pencarian maklumat.
Keupayaan Google turut membuahkan kepercayaan kepada New York Times dan juga kepada Amazon.com. dan menyediakan perkhidmatan pengiklanan kepada dua agensi besar itu.

Didalam aspek pemilihan pekerja, pengurusan Googleplex memilih calon yang berkaliber seperti Craig Silverstein dan Mariss Mayer merupakan jurutera yang terlibat dalam meningkatkan laman web Google. Walau bagaimanapun, Google tidak mengenepikan calon yang berpotensi untuk maju seperti Ming Ying Lee yang “buta IT” malah dilatih untuk menjadi “expertise” dalam Google.

Googleplex telah memilih seorang CEO yang mempunyai latarbelakang komputer sains dan berkemahiran tinggi Eric Schmidt untuk menerajui kepimpinan Google. Bersandarkan kepada prinsip Schmidth iaitu “lebih berkesan mewujudkan kumpulan kerja untuk mengembangkan perniagaan daripada membunuh pesaing dan mengecilkan ruang pasaran.”

Oleh itu, mereka melihat bahawa pesaing itu merupakan rakan dalam bidang seangkatan. Keupayaan Google menjadikan pesaing sebagai rakan kongsi berbanding melihat sebagai musuh dalam perniagaan, menyatukan misi antara syarikat untuk memudahkan dan meningkatkan keberkesanan pencarian oleh pengguna dalam laman web.
Penyertaan Google dengan Ask Jeeves membuktikan satu titik permulaan gabungan tersebut apabila kewangan Ask Jeeves $107 juta pada tahun 2003 melalui Google.

Pengurusan Googleplex sentiasa membuat perubahan dalam Google. Kepelbagaian ini memberikan keistimewaan terhadap persepsi pengguna dan juga keupayaan pemiliknya serta kumpulan kerja yang mantap. Kewujudan virtual library merupakan kemuncak mewujudkan penyaluran maklumat tanpa batasan.
Sebagai contoh usaha menyediakan maklumat yang digitalkan di Perpustakaan Universiti Harvard dilakukan oleh Googleplex dan mendapat kepercayaan oleh universiti tersebut.

Selain itu, antara perkara yang menarik penulis memfokuskan kepada persekitaran kerja di mana pekerja-pekerja Google lebih banyak berjaga (bekerja) dari tidur (tidak bekerja). Kemudahan-kemudahan seperti kafeteria, salon “car wash” dan sebagainya yang diberikan oleh Googleplex kepada pekerja merupakan sebuah penghargaan yang merupakan “reward” kepada pekerja yang banyak berjasa kepada Google.

Manakala, inovasi yang berlaku dalam Google memberikan tindak balas kepada Microsoft yang dinaungi oleh Bill Gates. Masyarakat membuat andaian bahawa Google akan dibayangi Netscape yang akan diambil tempatnya oleh Microsoft pada tahun 1990. Walau bagaimanapun, kedudukan yang kukuh dalam Google, membuatkan masyarakat sekali lagi membuat andaian bahawa Google akan mengambil alih kedudukan Microsoft sebagai peneraju dalam bidang “software”, teknologi dan inovasi.

Educational Dualism in Malaysia

Penulis mengetengahkan dilema orang Islam di Malaysia akibat daripada dua aliran pendidikan yang berbeza; sistem pendidikan Islam dan pendidikan sekular-pragmatik / kebangsaan. Buku ini mengkaji perkembangan kedua-dua sistem tersebut, masalah akibat dua sistem pendidikan yang berbeza ini di Malaysia dan mengusulkan cadangan untuk mengatasinya.

Umumnya sistem pendidikan kebangsaan dikritik kerana pertama pendidikan Islam di sekolah kebangsaan tidak efektif – ramai pelajar tidak boleh membaca al-Quran. Kedua pengetahuan Islam tidak cukup diajar berbanding subjek akademik. Ketiga dianggap kurang mementingkan pembinaan akhlak dan karektor. Keempat, walaupun falsafah pendidikan negara baik, tetapi mereka tidak optimistik aspek pelaksanaan dalam menanamkan nilai-nilai murni kepada pelajar.

Sistem pendidikan Islam juga dikritik kerana, pertama kurikulumnya terhad, ketinggalan, berbahasa Arab dan direka untuk melahirkan guru agama, mufti dan kadi. Bagaimana dengan kerjaya doktor, jurutera dan sebagainya? Kedua, ianya berorentasikan hafalan dan kurang merangsang pertanyaan dan pemikiran kritis. Ketiga ketinggalan daripada segi kewangan dan infrastruktur.

Lebih daripada itu, kedua-dua sistem yang berjalan serentak ini dianggap gagal melahirkan personaliti Muslim yang bersepadu dan ideal.

Senario dua sistem pendidikan ini adalah biasa di negara bekas jajahan. Sistem pendidikan Islam di Malaysia bermula daripada sistem pondok, madrasah, sekolah rakyat sehinggalah diambil alih oleh Jabatan Agama negeri atau pihak kementerian. Manakala sistem pendidikan sekular bermula daripada sekolah mubaligh, sekolah vernacular sehinggalah sekolah kebangsaan sekarang.

Selepas era kemerdekaan, negara Muslim mengambil tindakan untuk merombak dasar pendidikan agar ianya lebih kontemporari, berintegrasi sambil tidak meninggalkan nilai keislaman. Dalam kes Malaysia pula, ianya melibatkan kepelbagaian etnik dan agama.

Antaranya pembentukan Falsafah Pendidikan Negara 1987 iaitu ”usaha berterusan untuk membina potensi individu yang menyeluruh dan bersepadu, menghasil individu yang seimbang dan harmonis dari sudut intelek, rohani, emosi dan fizikal, berdasarkan kepercayaan penuh dan pengabdian diri kepada Tuhan”.

Penampilan buku ini secara kronologi masa kerana menampilkan perkembangan sekolah agama dan pendidikan kebangsaan era sebelum, selepas kemerdekaan dan era semasa. Falsafah pendidikan Islam, perbandingan di antara kedua-dua sistem serta kebarangkalian dan implikasi sebarang penggabungan kedua-dua sistem turut dibincangkan.

Kegagalan kedua-dua sistem ini antara lain menurut Wan Mohd Nor Wan Daud, akibat kekeliruan makna ”ilmu” di kalangan orang Islam dan persepsi salah tentang ilmu menurut Islam, yang mana dimanifestasi dalam kedua-dua sistem pendidikan ini.
Ditampilkan juga konsep Islamization of Knowledge oleh Ismail al-Faruqi yang merasakan kemalasan dan kemunduran umat Islam tidak boleh dipulihkan melainkan dengan pengintegrasian kedua-dua sistem ini atas roh semangat dan nilai keislaman. IoK adalah pengintegrasian ilmu-ilmu baru ke dalam korpus khazanah Islam dengan membuang, meminda, interpretasi semula dan menyerap komponennya selaras dengan nilai dan world view / tasawwur Islam.

Antara masalah untuk integrasi adalah Perlembagaan sendiri, di mana kedua-dua sistem ditadbir oleh dua institusi yang didukung oleh perlembagaan; sistem agama atas kuasa raja-kerajaan negeri, sistem kebangsaan atas kementerian-kerajaan pusat.

Penulis juga membincangkan secara terperinci untuk mencari titik persamaan dan jurang perbezaan di antara kedua-dua sistem. Antara yang dinilai ialah falsafah, isi kandung dan juga metod pendidikan kedua-dua sistem.

Antara yang menariknya, daripada segi falsafah dan tujuan pendidikan itu, kedua-dua mempunyai banyak persamaan. Antara persamaannya ialah kedua-duanya menekankan pentingnya pendidikan moral, penekanan konsep asas manusia sebagai abdi dan khalifah, pembangunan seimbang individu, pendidikan yang berintegrasi dan holistik, pentingnya kemahiran praktikal dalam bidang ekonomi kehidupan dan penekanan falsafah pendidikan sepanjang hayat.

Walaupun begitu, dari segi pengoperasian, masih terdapat masalah kerana, terutamanya sistem pendidikan Islam masih bersifat tidak formal, supplementary dan hanya kukuh di sebilangan negeri sahaja. Jurang perbezaan paling ketara ialah sistem pendidikan kebangsaan tidak bersandar secara jelas kepada konsep tawhidik. Ini berikutan adanya kelompok minoriti non-Muslim yang turut berada dalam sistem pendidikan kebangsaan.

Akhirnya penulis menampilkan beberapa cadangan penyelesaian yang antaranya:
1. Menubuhkan Suruhanjaya yang bebas non-partisan untuk mengumpul maklumat, mengkaji dan membuat cadangan-cadangan.
2. Pihak Kementerian dan Jabatan Agama Negeri bekerjasama dalam mengawal dan membiayai SAR sedia ada, dan memastikan sekolah sedia ada; SAR dan Kebangsaan menepati kehendak Muslim.
3. Kementerian membantu sekolah ”rakyat” sehingga sekolah tersebut boleh diambil alih atau menjadi sekolah swasta.
4. Kementerian perlu mengiktiraf sekolah agama rakyat sedia ada sebagai sebahagian sistem pendidikan kebangsaan yang diberi bantuan penuh serta tidak dianggap sekolah swasta.Sekolah kebangsaan disusun semula agar ianya terus dilihat menarik kepada Muslim dan juga non-Muslim.

Malaysian Environment in Crisis

Malaysia merupakan sebuah negara beriklim khatulistiwa yang memiliki kepelbagaian keistimewaan berbanding negara-negara lain di dunia.

Terletak berhampiran latitud 0 dan tiupan monsun timur serta barat laut yang membawa hujan menjadikan negara ini panas dan lembap sepanjang tahun. Tumbuhan menghijau dan habitat hidupan liarnya menambat hati kepada mereka yang mencintai nilai estetika alam semula jadi.

Sungai-sungainya yang jernih dapat mengimbau kesaljuan flora dan fauna lantas menambat jiwa yang keresahan menjadi tenang. Gunung-ganang yang menghijau, saujana mata memandang. Udara yang bersih dan nyaman menyusuk dalam tubuh menghasilkan tindak balas positif dengan kesegaran yang menjamin kesihatan.

Mungkinkah nilai estetika ini akan dirasai oleh anak cucu kita pada masa depan? Adakah mereka masih mengenali pungguk, musang, kancil, gajah atau singa secara realiti atau hanya gambar dan patung di muzium?

Apakah mereka masih boleh mengenali jati, keruing, penaga, bakau, nibung, mahang, ru, mengkuang dan nipah?

Kebanyakan kegiatan ekonomi di negara ini mencengkam alam sekitar. Banyak implikasi yang menyebabkan generasi akan datang akan kehilangan khazanah hutan yang begitu mahal nilainya. Penerokaan hutan kerana semata-mata mementingkan pembangunan fizikal tanpa mengambil kira implikasi negatifnya akan memudaratkan kehidupan dan menyebabkan proses kitaran hidup flora dan fauna mungkin terbantut.

Lihatlah kesan-kesan pembangunan yang tidak terkawal. Apa yang pasti akan berlaku ialah kepupusan sumber hutan khususnya flora dan fauna. Ikan, ketam, dugong, penyu mungkin makin menghilang. Mineral logam dan bukan logam juga akan semakin lenyap apabila setiap hari dikikis, dikorek dan dilombong. Pencemaran alam merupakan musibah luar biasa. Gas beracun karbon monoksida, nitrogen dioksida, sulfur dioksida dan gas metana akan memenuhi ruang udara, lebih banyak berbanding oksigen. Situasi ini akan menyesakkan saluran pernafasan hidupan di muka bumi ini.

Perubahan pandang darat daripada fizikal kepada budaya akan mengubah landskap kawasan. Hutan menjadi taman perumahan, menjadi kawasan kilang atau menjadi bandar-bandar baru. Kawasan bekas lombong menjadi tasik, paya atau kolam. Infrastruktur elektrik, air, telefon, jalan raya, pondok dan kemudahan lain menjadikan landskap dipenuhi tiang, kabel, besi, batu simen, bitumen, jambatan dan sebagainya.

Kesan rumah hijau pula membantu proses pemanasan atmosfera bumi. Gas-gas karbon akan mengubah keseimbangan tenaga di bumi dengan menyerap sinaran inframerah yang terbebas di permukaan bumi. Kepanasan suhu akan menyebabkan hidupan tidak akan ada lagi di muka bumi ini. Matahari yang memancar cahaya ke bumi akan memantulkan semula cahaya itu sebanyak 26 peratus ke ruang atmosfera oleh awan dan ozon. Sebanyak 19 peratus diserap dan selebihnya kira-kira 55 peratus sahaja yang sampai ke bumi. Sebanyak empat peratus akan dikembalikan ke atmosfera dan selainnya digunakan untuk memanaskan muka bumi seperti mengeringkan pakaian, mencairkan salji dan ais, menyejat air dan fotosistesis.

Penipisan lapisan ozon akan berlaku akibat pembebasan kloroflurokarbon (CFC) iaitu penyerapan dan pembalikan semula sinaran ultraungu dan hidrogen dioksida. Penipisan dan kebocoran ultraungu yang sepatutnya dipantulkan semula ke atmosfera sebaliknya akan menembusi ke permukaan bumi. Masalah sakit kulit dan mata adalah kesan nyatanya.

Apabila terlalu banyak bangunan-bangunan pencakar langit, sistem pengudaraan dan tiupan angin akan tersekat. Keadaan ini akan mewujudkan pulau haba iaitu satu kawasan di mana suhu panas terkumpul kerana dihalang oleh bangunan-bangunan tinggi itu. Tidak hairanlah mengapa kawasan bandar bersuhu lebih panas berbanding di kawasan yang ditumbuhi hutan.

Hujan asid adalah malapetaka yang dicipta manusia. Pembebasan asap dan gas jenis karbon, oksida atau monoksida secara terbuka akan mencemari udara sama ada basah atau kering. Apabila berpadu bersama wap yang naik ke udara maka wap yang terkumpul dan mencair akan turun bersama gas-gas tadi menjadi hujan asid. Hujan asid memberi kesan kepada hidupan dan tumbuhan. Bahan kimia yang terkandung akan memusnahkan hidupan. Debu-debu kering yang mengandungi asid pula akan melekat pada bangunan, kenderaan dan tumbuh-tumbuhan dan secara perlahan-lahan akan merosakkannya.

Masih belum terlambat bagi manusia yang diberikan tanggungjawab menjaga dan mengawal muka bumi ini daripada memelihara khazanah ini supaya tidak diusik dan memulihara khazanah yang sudah dicemari. Justeru pembangunan lestari diperlukan bagi menyeimbangkan pembangunan fizikal dan pembangunan hutan atau alam sekitar. Maksud pembangunan lestari ialah mengimbangi pembangunan fizikal dengan pembangunan alam sekitar. Dengan erti kata lain, pembangunan lestari ialah pembangunan negara tanpa merosakkan alam sekitar.

Antara langkah positifnya termasuk proses penghutanan semula. Maksudnya kawasan yang telah diteroka, telah ditebang pokoknya dan diambil hasil balaknya ditanam semula dengan pokok-pokok yang baru supaya kawasan ini terus menghijau. Keadaan ini akan memastikan hutan dalam keadaan kekal dan habitat hidupan liarnya mempunyai tempat tinggal.

Pembuangan sisa toksid kesan pembangunan industri boleh mencemarkan dan mengurangi komposisi flora dan fauna pada alam sekitar. Justeru satu tindakan kitar semula merupakan tindakan mesra alam iaitu dengan memproses semula bahan-bahan yang terbuang seperti tin-tin aluminium, plastik, getah, besi atau kaca. Bahan-bahan ini boleh dikitar semula dan mengelakkan berlaku pengoksidaan dan pengasidan bahan-bahan yang berbahaya kepada kesihatan.

Program pendidikan alam sekitar pula merupakan langkah awal menyemai rasa cinta pada alam sekitar kepada masyarakat dengan memberikan pengetahuan cara melestarikan alam sekitar tanpa membantutkan pembangunan fizikal. Memberi pengetahuan mengenai kepentingan memelihara alam sekitar dan memberi pengetahuan tentang kesannya jika pemusnahan alam tidak terkawal akan membantu mengurangi karakusan pembangunan yang tidak mapan. Justeru pendidikan alam sekitar melalui pengajaran subjek Geografi, Sains dan pewujudan kelab-kelab alam sekitar akan menyokong usaha tersebut.

Persidangan, seminar dan kempen adalah langkah mempengaruhi orang ramai supaya mempelajari, meyakini atau mengamalkan sesuatu tindakan positif seperti meninggalkan pengamalan sikap buruk merosakkan alam sekitar. Persatuan-persatuan atau kelab-kelab pencinta alam seperti Sahabat Alam Malaysia, Persatuan Perlindungan Alam Sekitar atau badan-badan sukarela lain boleh membantu. Persekutuan Persatuan Pengguna Malaysia (FOMCA) atau Persatuan Pengguna Pulau Pinang (CAP) juga boleh membantu menganjurkan aktiviti tersebut di samping tugas yang perlu dijalankan oleh Jabatan Alam Sekitar dan Perhilitan.

Dalam proses pembangunan negara yang berterusan mungkin akan menyebabkan kitaran hidup flora fauna terjejas. Justeru selain penghutanan semua, kajian dan penyelidikan (R&D) mengenai tumbuhan dan haiwan perlu dilaksanakan. Projek R&D ini akan mampu membiakkan spesies-spesies yang semakin pupus, menghasilkan teknologi untuk mengembangbiakkan flora dan fauna, teknologi melindungi tumbuhan daripada serangan serangga atau asid, teknik pengeluaran produk yang tidak mencemarkan alam sekitar atau kaedah terbaik menghapuskan pencemaran.

Selaras dengan perkembangan industri permotoran yang semakin maju, penggunaan tenaga secara mesra alam juga diperlukan untuk membendung ruang udara daripada serangan debu, asap, jerebu atau suhu panas. Antara langkahnya ialah menggunakan petroleum tanpa plumbum, menggalakkan penggunanan tenaga suria, mengelakkan penggunaan tenaga daripada pembakaran, menggantikan proses pembakaran enjin dengan bateri atau tenaga solar, menggantikan diesel dan petrolium dengan elektrik atau penggunaan tenaga altenatif lain selain petroleum, gas atau arang batu seperti menggunakan biojisim.